رويکردهاي نوين در مديريت استراتژيک منابع انساني

چكيده
 

مديريت استراتژيک منابع انساني، عبارتست از: مرتبط ساختن مديريت منابع انساني با هدفهاي کوتاه مدت و بلند مدت استراتژيک سازمان براي بهبود عملکرد آن و ايجاد فرهنگ سازماني که بتوان انعطاف پذيري و خلاقيت را تقويت كرد. هدفهاي سيستم مديريت منابع انساني متاثر از هدفهاي استراتژيک هر موسسه است. از هر سيستم مديريت منابع انساني انتظار مي رود که در عين توجه به منافع سازمان، منافع کارکنان را نيز در فرآيند تصميم گيريهاي استراتژيک ملحوظ دارد. اقدامات پراکنده سازمانها در زمينه مديريت و توسعه منابع انساني، مي تواند به طور منظم در راستاي استراتژيهاي سازمان برنامه‌ريزي شود. مديريت استراتژيک منابع انساني با معناي وسيع خود در دنياي امروزي مي کوشد که آموزش و توسعه کارکنان، بهبود سازماني و مسير پيشرفت شغلي را در هم آميزد تا افراد، گروهها و سازمانها به شيوه اي اثر بخش رشد کنند.

مقدمه
 

با توجه به رقابت شديد و تنگاتنگ در دنياي امروزي، مي توان بيان داشت که نيروي انساني مهمترين مزيت رقابتي براي هر شرکت محسوب مي شود، بنابراين مديران بايستي آگاه باشند که چگونه با اين عامل استراتژيک برخورد کنند و استفاده هر چه موثرتر از اين مزيت رقابتي را بياموزند. در اين صورت سازمان يک قدرت و نيروي رقابتي قوي کسب خواهدکرد. مديريت استراتژيک منابع انساني رويكردي است کلي و فراگير براي مديريت امور کارکنان و هماهنگ کردن استراتژيهاي منابع انساني با استراتژي تجاري شرکت. مديريت استراتژيک منابع انساني به مسايل بلند مدت و مرتبط با محيط داخلي و خارجي سازمان مربوط مي شود و خروجي آن سياستهايي براي حوزه هاي منابع انساني است (آرمسترانگ، 1381). "تلفيق انديشه مديريت استراتژيک با مديريت منابع انساني، باعث مي شود که به منابع انساني به عنوان منابع استراتژيک نگريسته شود و بنابراين ضرورت برخوردي فراتر از ساير عوامل توليد را الزامي مي سازد و دخالت دادن تصميمات مربوط به امور انساني را در شکل گيري استراتژيهاي عمده سازمان، اجتناب ناپذير مي سازد. در ابتداي مقاله واژه استراتژي را به اختصارشرح داده، معرفي مي کنيم " (ميرسپاسي، 1381).

استراتژي
 

واژه استراتژي از لغت يوناني استراتژيا گرفته شده است که در حدود 400 سال پيش از ميلاد به کار مي رفته و به هنر و علم هدايت نيروهاي نظامي گفته مي شده است. در تعريف استراتژي آمده است : استراتژي عبارت است از طرحها و برنامه‌هاي مديريت براي کسب نتايج منطبق با رسالت و هدفهاي سازمان در جاي ديگر آمده است: استراتژي طرحي است جامع، واحد و کامل که براي رسيدن به هدف از برتريهاي ويژه موسسه براي رويارويي با تغييرات عمده محيطي استفاده مي کند. بروس هندرسون صاحبنظر برجسته و موسس گروه مشاوران بوستون، استراتژي را اين گونه تعريف مي‌کند: ايجاد يک مزيت منحصر به فرد براي تمايز سازمان از رقبا. و اساس کار را مديريت اين تمايز مي‌داند(گروه مترجمان توسعه مديريت، آبان 1382).

مديريت استراتژيک منابع انساني
 

تعريفهاي متعددي براي مديرت استراتژيک منابع انساني بيان شده است که در اينجا به چند مورد از آنها اشاره مي‌شود‌:
1. مديريت استراتژيک منابع انساني عبارتست از : مرتبط ساختن مديريت منابع انساني با هدفهاي کوتاه مدت و بلند مدت استراتژيک براي بهبود عملکرد سازمان و ايجاد فرهنگ سازماني که بتوان انعطاف پذيري و خلاقيت را تقويت كرد (Truss et,al,1994).
2. مديريت استراتژيک منابع انساني عبارتست از : استفاده از منابع انساني به صورتي برنامه ريزي شده و انجام کارهايي با هدف قادر ساختن سازمان براي تامين هدفهاي مورد نظر(1992 ,Wright).
3. مديريت استراتژيک منابع انساني عبارتست از : دور انديشي فراگير، نوآور و تحول گرايي سازمان يافته در تامين منابع انساني سازمان، پرورش و بهسازي آن، تامين کيفيت زندگي کاري براي آن و بالاخره به‌کارگيري بجا و موثر اين منبع استراتژيک با شناخت و اعمال جنبه هاي تاثير پذيري و تاثير گذاري محيط درون سازماني و برون سازماني در راستاي تبيين استراتژيها، به منظور تحقق رسالت و هدفهاي سازمان(ميرسپاسي، 1381).

ويژگيهاي فرايند برنامه ريزي استراتژيک منابع انساني
 

اعمال مديرت منابع انساني در چارچوب تعريفهاي يادشده، که نگرش سيستمي، اقتضايي و استراتژيک درآن ملحوظ شده است، ايجاب مي کند که وظايف و اقدامها در چارچوب فرايندهاي معقول و منظم چنان با يکديگر در آميزند که منافع کارکنان با منافع سازمان و منافع جامعه فصل مشترک بيشتري پيدا کند. بنابراين تدابير استراتژيک در سيستم مديريت منابع انساني بايد در جهت افزايش فصل مشترک اين سه دسته منافع اعمال شود.
عناصر يا اجزاي اصلي سيستم مديريت منابع انساني را با نگرشي استراتژيک در پنج عنصر زير مي توان خلاصه کرد: (ميرسپاسي، 1381)

1. هدفها يا خروجي مديريت استراتژيک منابع انساني
 

هدفهاي سيستم مديريت منابع انساني متاثر از هدفهاي استراتژيک هر موسسه بوده، متناسب با اين هدفها تامين منابع انساني نخستين انتظار سازمان از اين سيستم است که در واقع اين اقدام به طورعمده در جهت تامين منافع سازمان صورت مي گيرد. افرادي که در سازمانها استخدام مي شوند نيز به طور عمده در جهت تحقق هدفها و تامين منافع شخصي خود مبادرت به کاريابي و انتخاب کار مي كنند. بنابراين از هر سيستم مديريت منابع انساني انتظار مي رود که در عين توجه به منافع سازمان، منافع کارکنان را نيز در فرايند تصميم گيريهاي استراتژيک ملحوظ دارند.

2. فرايندهاي مديريت منابع انساني
 

از فرايند تعريفهاي گوناگوني شده است. يکي از تعريفهاي متداول از فرايند، عبارتست از : جريان قابل تشخيص از رويدادهاي به هم وابسته در راه رسيدن به هدف. در اين تعريف دو ويژگي مشخص وجود دارد : اول اينکه فرايند حاکي از حرکت و پويايي در طول زمان براي رسيدن به هدف است و دوم اينکه به فعل وانفعالات و تعامل بين رويدادها و اقدامات مرتبط به هم اشاره دارد.
فرايند عمليات و اقدامات در سيستم مديريت منابع انساني، در چهار زير مجموعه به اين گونه تقسيم بندي مي‌شود:
1. نظام جذب، تامين وتعديل منابع انساني؛
2. نظام پرورش و آموزش و يا به تعبير کلي بهسازي منابع انساني؛
3. نظام حفظ و نگهداري منابع انساني؛
4. نظام بکارگيري و استفاده موثر از منابع انساني.

3. درون‌داد سيستم مديريت منابع انساني
 

انجام فعاليتهاي چهار گانه در فرايند مديريت استراتژيک منابع انساني به منابع و اطلاعات کافي نياز دارد که اين منابع به طورعمده عبارتند از : منابع مالي، منابع انساني، تکنولوژي ( سخت افزار و نرم افزار )، اطلاعات و ارزشها.

4. محيط برون سازماني
 

طرح ريزي منابع انساني در راستاي هدفها و استراتژي هاي کلان سازمانها، انجام مي شود و به طور طبيعي هدفها و استراتژي هاي منابع انساني به همان اندازه تحت تاثير عوامل برون سازماني است که هدفها و استراتژيهاي سازمانها.
در بررسي محيط برون سازماني هدفهاي متعددي بايستي بررسي شوند، از جمله : ويژگي حکومت، شرايط اقتصادي، و عوامل جغرافيايي، سطح تکنولوژي در کشور، بازار کار، رقبا، مشتريان، فرهنگ عمومي و. . . . .

5. محيط درون سازماني
 

عوامل متعددي از محيط درون سازمان بر تصميمات مديريت منابع انساني اثر گذارند ولي شايد بتوان گفت که بيشترين اثر را عوامل سه‌گانه زير دارا هستند :
1. ويژگيهاي کمي و کيفي منابع انساني (‌سن، تحصيلات و مهارتها و. . . )؛
2. نوع و ماهيت تکنولوژي؛
3. مكان فعلي سازمان در چرخه عمر خود. مديريت منابع انساني بايستي بداند که سازمان در کدام بخش از منحني عمر خود قرار دارد تا متناسب با آن، کارکنان خود را آموزش دهد.
با توجه به اهميتي که منابع انساني براي سازمان دارد، مديريت بايد بکوشد تا سرمايه گذاري عظيمي روي اين منبع استراتژيک انجام دهد. سرمايه گذاري روي منابع انساني به عنوان يک منبع استراتژيک و يک مزيت رقابتي پايدار، به اين معني است که با جذب و آموزش افرادي که مزيت رقابتي ايجاد مي کنند، رقبا نمي توانند اين مزايا را به سرعت الگو برداري کنند، زيرا مجموعه اي از رفتارها، ارزشها و نگرشها را نمي توان به سادگي، مانند تکنولوژي تقليد كرد.
اين مقاله همان گونه که در ابتدا بيان شد، به چگونگي اجرايي کردن مديريت استراتژيک منابع انساني مي پردازد واين نکته را بيان مي دارد که اقدامات پراکنده سازمانها در زمينه مديريت و توسعه منابع انساني مي توانند به طور منظم در راستاي استراتژيهاي سازمان، برنامه ريزي شوند. مديريت استراتژيک منابع انساني با معناي وسيع خود در دنياي امروزي مي کوشد که آموزش و توسعه کارکنان، بهبود سازماني و مسير پيشرفت شغلي را در هم آميزد تا افراد، گروهها و سازمان به شيوه اي اثر بخش رشد کنند. مديريت استراتژيک منابع انساني بر تشکيل رويکردي همه جانبه، هماهنگ و پويا در زمينه شناخت نيازها و مشخصات نيروي انساني سازمانها نظر دارد، تا رسيدن به هدفهاي و استراتژي هاي سازماني در محيط رقابتي، پر تلاطم و متغير امروزي را ممکن سازد. با مفهوم وسيعي که مديريت استراتژيک منابع انساني در اين سالها کسب کرده است، مي‌کوشد ميان نيازهاي جهاني، ملي، سازماني و فردي پيوند ايجاد کند. پس مي بايستي زمينه هاي لازم براي بروز تواناييهاي بالفعل و تشخيص تواناييهاي بالقوه کارکنان، در سازمان فراهم شود. در اوايل سال 1980 پيتر و واترمن تحقيقاتي را که از 43 شرکت مهم آمريکايي به عمل آورده بودند منتشر كردند. شرکتهاي انتخاب شده در يک دوره زماني طولاني از نظر معيارهاي مالي، در رتبه بالايي قرار داشتند. تحقيقات به عمل آمده دليل برتري اين شرکتها را در هشت ويژگي مهم اعلام كرد که در همه آنها مشترک بود و مهمترين عامل در اين هشت ويژگي را، عامل نيروي انساني بيان کردند(گروه مترجمان توسعه مديريت، مرداد 1382). اين هشت ويژگي عبارتند از:
1. پايبندي بر اتحاد؛
2. نزديکي به مشتري؛
3. بهره وري از طريق کارکنان؛
4. آزادي عمل و کار آفريني؛
5. تسليم در برابر ارزشها؛
6. تعصب کاري؛
7. ساختار ساده و کارکنان اندک؛
8. همزماني اولويتهاي پايدار و نا پايدار.
هدفهاي مديريت استراتژيک منابع انساني
مديريت استراتژيک منابع انساني سه هدف مشخص دارد:
1 . بهره وري؛ 2. کيفيت زندگي کاري؛ 3. پيروي از قانون.
که نتيجه آن افزايش عملکرد، کاهش غيبت، کاهش ترک خدمت و کاهش شکايتها است.
بدون شک افزايش بهره وري يکي از مهمترين هدفهاي هر سازمان است. هر چند مديران و کارشناسان امور منابع انساني نمي توانند بر عوامل سرمايه و مواد که در بهره وري اثر دارند به طور مستقيم نفوذ بسيار داشته باشند ولي مي توانند در بهره گيري از نيروي کار، بينش مديريت ارشد درباره منابع انساني و شيوه کار منابع انساني در سازمان ( که در بهره وري اثري بسزا دارند ) به گونه اي خاص نفوذ کنند‌.
که نتيجه آن افزايش مشارکت در کار، افزايش رضايت از کار، کاهش فشار عصبي و کاهش سوانح است. کارکنان امروزي، بيشتر از گذشته درخواست درگيري و مشارکت در کارهاي خود را داشته، آرزو دارند در کارهايشان خود کنترلي داشته باشند. گفت وشنود با کارکنان و بر انگيختن آنان به ارائه نظرهايشان از جمله کارهاي سودمندي است که مديران ارشد سازمان، به انجام رساندن آنها را از سوي مديريت منابع انساني خود، انتظار دارند.
که نتيجه آن کاهش يا از ميان رفتن جريمه هاي قانوني، افزايش خوش بيني اجتماعي و شهرت سازمان نزد عموم است. مديريت منابع انساني بايد پيوسته در جريان قوانين و آراي جديد به نيروي کار قرار گيرد و توجه داشته باشند که قوانين براي آسايش و راحتي هر چه بيشتر منابع انساني در سازمانهاست، نه وسيله اي براي مچ‌گيري و آزار منابع انساني.
اجرايي کردن نقش استراتژيک منابع انساني
مدل هفت مرحله اي براي اجرايي کردن نقش استراتژيک منابع انساني
اين مدل به ما کمک مي کند تا بتوانيم منابع انساني سازمان را ( که داراييهاي استراتژيک سازمان هستند) به شيوه اي اثر بخش مديريت کنيم : (2003, et al,Becker)
در توسعه استراتژي، رهبر ارشد منابع انساني، ديدگاههاي اصلي را جمع آوري مي کند و با تمرکز بر چگونگي اجرايي کردن استراتژي و تفکيک استراتژي به اجزاي آن ( يعني در قالب هدفهاي عملياتي و اجرايي ) مي توانند مشخص کنند که چگونه مي توان هدفهاي سازمان را به کل سازمان ارتباط داد. براي مثال، فرض کنيد استراتژي اصلي يک شرکت توليد اسباب بازي براي کودکان زير 10 سال و افزايش سهم بازار در فروش محصولات خود است. رهبر ارشد منابع انساني وظيفه بخشهاي مختلف شرکت را براي نائل شدن به اين هدف مشخص مي کند.
زماني که يک سازمان، استراتژي خود را مشخص مي کند، نيروهاي ماهري نياز است که يک جايگاه شغلي ايجاد کنند تا مشخص شود منابع انساني چگونه مي‌توانند از آن استراتژي حمايت و پشتيباني کنند. پس از تعيين وظايف بخشهاي مختلف، هر بخش براي انجام وظايف خود به منابع انساني متخصص در آن زمينه نيازمند است که در صورت عدم وجود چنين نيروي انساني يا جايگاه شغلي، مي‌بايستي اين جايگاه شغلي يا نيروي انساني تأمين شود.
براي طراحي يک نقشه استراتژي براي سازمان، بايد نگاهي دقيق به فرايندها، وظايف و هدفهاي استراتژيک سازمان داشته باشيم و به پرسشهاي زير پاسخ گوييم. حال که وظايف بخشهاي مختلف، منابع انساني و جايگاههاي شغلي مورد نياز، مشخص و تأمين شد مي توانيم يک نقشه استراتژيک رسم کنيم تا بوسيله آن بتوانيم به پرسشهاي زير پاسخ دهيم.
1. کداميک از هدفهاي استراتژيک نسبت به ديگري برتري دارد؟
2. عملکرد و وظيفه هر کارمند در رسيدن به هر يک از اين هدفها چيست ؟
3. موانع رسيدن به هر يک از اين هدفها چيست ؟
4. چگونه مي توانيم فرايند رسيدن به اين هدفها را در هر مرحله اندازه گيري کنيم‌؟
5. آيا کارمندان موجود، مهارت دانش و آگاهي لازم را براي رسيدن به اين هدفها دارند ؟
6. در غير اين صورت چه کارهايي مي‌بايستي صورت گيرد؟
در اين گام با پاسخگويي به پرسشهاي گام 3 (به وسيله نقشه استراتژيک)، مي‌توانيم نيازمنديهاي منابع انساني را براي اجراي استراتژي مشخص کنيم. براي مثال ممکن است منابع انساني شرکت براي رسيدن به هدف افزايش سهم بازار به گذراندن دوره هاي زير نيازمند باشند:
_ دوره هاي آموزشي فروش اينترنتي؛
_ دوره هايي براي يادگيري اصول بازاريابي نوين؛
_ دوره هايي براي آشنايي با فرهنگ مصرف کنندگان بازار جديد؛
_ دوره هاي آموزشي کار با رايانه و ... .
توجه داشته باشيم که ويژگيهاي منابع انساني (از نظر: سن، تجربه کاري، دانش و ... ) بايستي با استراتژي اصلي شرکت -که در مثال ما افزايش سهم فروش است- هماهنگ و همراستا باشد.
بايد مکانيزمي را براي اندازه گيري تواناييها و ويژگيهاي منابع انساني در راه رسيدن به استراتژي اصلي سازمان طراحي کنيم تا بدين وسيله سهم هر يک از منابع انساني در دستيابي به استراتژي اصلي مشخص شود و نيروهاي ممتاز، از نيروهاي ضعيف و زائد متمايز شوند.
در اين مرحله با توجه به نتايج گام 6 و تعيين امتيازهاي هر يک از منابع انساني در راه رسيدن به استراتژي اصلي، مي‌توانيم با يک مديريت درست، نيروهاي زائد را حذف، نيروهاي ممتاز را تشويق و توانايي نيروهاي ضعيف را ارتقا دهيم. مانند افزايش دوره هاي آموزشي تئوري و عملي فروش اينترنتي و کار با رايانه براي نيروهاي ضعيف شرکت توليد اسباب بازي.
همان‌گونه که پيشتر گفته شد: مديريت منابع انساني بايستي دريابد که سازمان در کجاي چرخه عمر قرار دارد تا متناسب با آن آموزشهاي لازم را براي منابع انساني ارائه دهند و از نيروي متناسب با آن مرحله چرخه عمر سازمان، استفاده کنند.
مرحله اول ( نطفه ) : در اين مرحله، سازمان تازه در حال شکل گرفتن است و هنوز نقش مديريت منابع انساني ظاهر نشده است.
مرحله دوم ( طفوليت ) : در اين مرحله حوزه هاي تخصصي رشد مي کنند و ساختارهاي رسمي سازمان به تدريج شکل مي گيرد و نقش مديريت منابع انساني که وظايف مربوط به استخدام آموزش و پرداخت حقوق و مزايا را بايد انجام دهد، ظاهر مي شود. در اين حالت خلاقيت و نوآوري منابع انساني کم کم رنگ پيدا مي‌کند.
مرحله سوم ( رشد سريع ) : در اين مرحله نقش مديريت حرفه اي ظاهر مي‌شود و لزوم توجه به برخوردهاي حرفه‌اي به مديريت منابع انساني اهميت پيدا مي‌کند. در اين مرحله کار آفريني منابع انساني نقش پر رنگي مي‌يابد.
مرحله چهارم ( بلوغ ) : در اين مرحله تنوع وظايف، نوعي تمرکز و بخش‌بندي‌هاي منطقه اي را ايجاب مي کند و در نتيجه نقش مشارکتي و آموزشهاي کار با گروه و فعاليتهاي گروهي براي منابع انساني داراي اهميت مي‌شود.
مرحله پنجم (تکامل ): اين مرحله را يکپارچگي استراتژيک مي نامند. در اين مرحله امور به خوبي پيش مي رود. در اين مرحله خلاقيت، ابتکار و نوآوري منابع انساني اهميت زيادي پيدا مي کند تا از ورود سازمان به مراحل بعدي که مرگ را در پي دارند، جلوگيري شود.
مرحله ششم ( ثبات ) : اين مرحله نخستين دوره پيري در چرخه حيات سازمان است و شرکت به تدريج قابليت انعطاف خود را از دست مي دهد. در اين مرحله بايستي به کارکنان بخش تحقيق و توسعه توجه بيشتري شود. همچنين کار آفريني منابع انساني نيز دوباره بيش از پيش نمود مي‌يابد.
مرحله هفتم ( اشرافيت ) : از مشخصه هاي اين دوره، کاهش قابليت انعطاف نسبت به مرحله پيش، رواج امور تشريفاتي و القاب هستند. در اين مرحله کارکناني که يادگيري مستمر داشته اند، نقش مهم و کليدي دارند.
مرحله هشتم ( بوروکراسي اوليه ) : از مشخصه هاي اين دوره عبارتند از :
1. سوءظن سازمان را فرامي گيرد.
2. مديران به جاي رفع مشکل به دنبال مقصر هستند.
3. به مشتري مثل يک مزاحم نگريسته مي‌شود.
4. همه انرژي سازمان براي حل تضادها و کشمکشهاي داخلي به كار مي‌رود.
ويژگيهاي برجسته منابع انساني در اين مرحله نيز مانند مرحله پيشين است؛ به علاوه کار آفريني به ميزان خيلي زياد.
مرحله نهم ( بوروکراسي و مرگ ) : در اين مرحله فعاليتهاي سازمان به پايين ترين حالت خود مي‌رسد و هيچ گونه پيوستگي در کارها وجود ندارد. سازماني که به اين مرحله از عمر خود برسد، مطمئنا به کارکنان خود به عنوان يک منبع استراتژيک نگاه نکرده، اهميت آنها را درنيافته، درنتيجه عملا مي توان گفت منابع انساني خود را از دست داده است و آنهافقط حضور جسمي در سازمان دارند.
مديريت منابع انساني بايستي با آموزشهاي مداوم و يادگيري مستمر براي نيروي انساني، آنها را به گونه اي چند منظوره ومنعطف سازد که براي رويارويي با مشکلات هر مرحله از عمر سازمان، آمادگي داشته باشند.
حال که دريافتيم منابع انساني تا به اين اندازه براي يک سازمان حياتي، استراتژيک و مهم هستند، بايد برنامه اي منظم و دقيق براي تعالي، پيشرفت، ارتقا و توسعه اين منبع استراتژيک تهيه کنيم و واژه‌هايي چون توانمند سازي، مشارکت کارکنان، يادگيري مستمر، چرخش شغلي، غني سازي شغلي، توسعه شغلي، کارت امتياز منابع انساني، همه ابزارهاي تحقق اين هدف‌اند که در ادامه به توضيح کارت امتياز منابع انساني مي‌پردازيم.
کارت امتياز منابع انساني
کارت امتياز منابع انساني (Human Resources Scorecard) در پي پيوند انسان، استراتژي و عملکرد است. کارت امتياز منابع انساني باعث مي شود که مديريت، منابع انساني را به عنوان يک دارايي استراتژيک و مزيت رقابتي مديريت کند و مشارکت افراد در نتايج شرکت نشان داده شود. همچنين فعاليتهاي روزانه کارکنان را با استراتژي شرکت مرتبط مي سازد. کارت امتياز منابع انساني سعي دارد تا ايجاد ارزش توسط انسان و سيستمهاي مديريت منابع انساني را توصيف و اندازه‌گيري كند (2003, et al ,Becker).
ايجاد يک کارت امتياز منابع انساني
هر شرکت کارت امتياز منابع انساني خود را به شيوه خاص خود نشان مي‌دهد. ولي نکته مهم اين است که در يک کارت امتياز خوب، چهار بعد اصلي بايد آورده شود. اين چهار بعد عبارتند از :
(2003 ,Becker)
1. ارزش آفرينهاي اصلي و کليدي : که عوامل سرمايه انساني، در اجرايي کردن استراتژي شرکت هستند. اين عوامل اغلب روي رفتارهاي کارکنان تمرکز مي کنند.
2. سيستم کاري بـا عملکرد بالا : زماني که ارزش آفرينها مشخص شدند ما مي توانيم عناصر سيستم منابع انساني را که به ايجاد اين ارزش آفرينها کمک مي‌کنند، تعيين کنيم. سيستم کاري با عملکرد بالا، عملکرد کارکنان شرکت را بهبود مي‌بخشد.
3. ميزان همسويي سيستم منابع انساني‌: اين همسويي دو نوع است :الف- همسويي داخلي، ب- همسويي خارجي.
الف – همسويي داخلي : يعني هر يک از عناصر منابع انساني تا چه اندازه با يکديگر همکاري دارند.
ب- همسويي خارجي : يعني تا چه اندازه سيستم منابع انساني به اجراي استراتژي شرکت کمک مي کند.
معيار استانداردي براي اين همسويي‌ها وجود ندارد. ولي مي توان گفت براي انتخاب معيار بايد روي عناصري از سيستم منابع انساني تمرکز کرد که نقش مهمي در يک ارزش آفرين خاص دارند.
4. اثر بخشي منابع انساني : يعني ميزاني که بخش منابع انساني به ساير بخشهاي شرکت کمک مي کند تا مهارتهاي مورد نياز را به گونه اي موثر و کم هزينه فرا بگيرند.
1. مديران را قادر به کنترل هزينه ها و ايجاد ارزش مي کند.
2. مديران، مشارکت منابع انساني را در اجراي استراتژي شرکت، مي سنجند.
3. به متخصصان منابع انساني اجازه مي‌دهد تا مسئوليت استراتژيک را مديريت کنند.
4. به تغيير و انعطاف پذيري کمک مي‌کند.
5. مديران منابع انساني به جاي تفکر عملياتي، تفکر استراتژيک خواهند داشت.
در خاتمه بحث، به عنوان يک مثال واقعي به بررسي چگونگي مديريت استراتژيک منابع انساني در شرکت سوني مي پردازيم (قاسمي، 1382).
مديران سوني براي پياده سازي استراتژيهاي خود بر نيروي انساني، تاكيد بسيار زيادي دارند و به اين منبع به عنوان يك منبع كاملاً استراتژيك مي‌نگرند و پيوسته سعي مي كنند تا فرهنگ مجموعه‌هاي مربوط به خود را به سمت شرايط مناسب روز، حركت دهند.
مزيتهاي رقابتي سوني شامل موارد زير است:
اعتبار، خلاقيت، كيفيت، سرمايه، فناوري اطلاعات و فرهنگ سازماني، كه همه اين موارد را مديون نيروي انساني خود هستند. سوني از همان ابتداي كار، نقش استراتژيك نيروي انساني را در پيشبرد هدفهاي شركت درك كرده بود. بنابراين بر مكانيزم يادگيري بسيار تاكيد داشت. اگر چه ژاپني ها خصوصيات همكاري گروهي و پشتكار را دارند ولي از نظر خلاقيت در سطح بالايي نيستند. پس مديران شركت با شناخت نقاط قوت و ضعف منبع انساني خود، توانسته اند با تقويت نقاط قوت و بر طرف كردن نقاط ضعف، اين منبع استراتژيك را به سطح بالايي برسانند. براي تحقق اين امر مديران سوني برنامه هاي ويژه‌اي را در شركت خود دنبال كرده اند.
توسعه خلاقيت و كارآفريني در بين نيروهاي شركت، يادگيري مستمر و آماده نگه داشتن آنها باعث شده كه هر گاه مديران تصميمي استراتژيك مي گيرند به راحتي به اجرا در آيد.
در اين شركت موارد زير به عنوان قانون به گونه‌اي مستمر روي منابع انساني اعمال مي شود:
1. هر كارمند جديد، بدون توجه به سابقه‌اش، چند ماه در بخش توليد كار مي‌كند.
2. مديريت باور دارد كه همه كاركنان بايد توليدات شركت، تلاشها و فرهنگ آن را درك كنند.
3. افراد هر چند سال بين مشاغل مختلف جابه‌جا مي شوند.
4. افراد به طور متناوب از يك شغل مهندسي به يك شغل توليدي و برعكس جابه‌جا مي شوند.
5. پاداش به گروه داده مي شود، نه به فرد.
6. افراد بايد خلاق باشند. آنها تا زماني كه اشتباهشان تكراري نيست، نبايد نگران آن باشند.
7. مسئوليت و بار كاري نيروهاي جوان، با رعايت احتياط‌هاي لازم، بايد زياد باشد.
8. همه مديران جديد، دوستان با تجربه و با اعتماد شركت هستند.

نتيجه گيري
 

در عصر حاضر مديريت منابع انساني را نمي توان بخشي دانست که تنها وظايف مشخص و محدودي براي کارکنان به عهده دارد. در شرايط متحول و رقابتي، مديريت منابع انساني، نيازمند داشتن نگرش استراتژيک و فراگير است تا بتواند براي سازمان، مزيت رقابتي و ارزش افزوده ايجاد کند. مديريت استراتژيک منابع انساني با توجه به نيازهاي مطرح شده، رسالت خويش را در جهت کسب موفقيت براي شرکت قرار داده است(قاسمي، 1382).
پس مديران بايستي آگاه باشند که در مديريت و توسعه استراتژيک منابع انساني خود موارد زير را در نظر بگيرند :
1. تعيين مقاصد توسعه منابع انساني؛
2. ارزيابي قوتها وضعفهاي مهارتي در سازمان؛
3. تخصيص وشناسايي محيط خارجي از نظر تهديدها و فرصتهاي موثر بر عملکرد کارکنان؛
4.مقايسه قوتها و ضعفها با تهديدها و فرصتهاي آتي؛
5. انتخاب استراتژي سازماني مناسب براي توسعه منابع انساني به گونه اي که بتواند افراد و سازمان را براي آينده آماده سازد؛
6. اجراي استراتژي برگزيده با توجه به موارد زير:
الف- بهبود سازماني ب- آموزش و پرورش کارکنان ج- آموزش شغلي کارکنان
7. ارزيابي توسعه منابع انساني.
منابع :
1. آرمسترانگ، مايکل، مديريت استراتژيک منابع انساني، ترجمه: سيد محمد اعرابي و داوود ايزدي، 1381.
2. ميرسپاسي، امير، مديريت استراتژيک منابع انساني و روابط کار، تهران ، انتشارات مير، 1381.
3. گروه مترجمان توسعه مديريت، ماهيت استراتژي، توسعه مديريت 53، آبان 1382، ص6-9.
4. مشبکي، اصغر، کرد نائيج، اسد الله، طراحي و تبيين مدل تعاملي استراتژي، فرهنگ سازماني و محيط در سازمانهاي صنعتي کشور، بهار 1381، ص 114- 99.
5. Truss , Catherine and Gratton , Lynda , Strategic Human Resource , Management , The International Journal of HRM , 1994. NO 43.
6. Wright , P and Macmahon , G ,Theoritical Perspective for SHRM ; Journal of Management , 1992 , NO 18.
7. صائبي، محمد، توسعه منابع انساني با رويکرد راهبردي ، مطالعات مديريت 37 و 38، ص 135-148.
8. گروه مترجمان توسعه مديريت، چطور مي توان استراتژي موفقي را بنا نهاد؟ ، توسعه مديريت 51، مرداد 1382، ص 6-9.
9. Becker,Briane , Huselid,Mark A and Ulrich,Dave , HR Scorecard , Harvard Business School Press , Boston , 2003
10. http : // www. SONY. com
11. قاسمي، محمد، مديريت استراتژيک منابع انساني مفاهيم و فرايندها، توسعه مديريت، 51، مرداد1382، ص 26-29.
12. http : // www. SHRM. com
http://emodiran.com
ماهنامه تدبیر، شماره 198
ارسال توسط کاربر محترم سایت : esfahaniran88